张鹏：德国IT咨询行业的“洪门旧事”

张鹏：德国IT咨询行业的“洪门旧事”

文章校对：张鹏

访谈地点：德国法兰克福

“洪门旧事”下

天无绝人之路，机会垂青有备而来之人

2000 年伊始，互联网发展如火如荼，德国 IT 咨询行业急需相关的人才。

德国的系统工程专业属于计算机领域，而又是经济专业出身的洪中博士，在德国人眼里成了有工业电子自动化专业背景的 IT 工程师，还兼经济博士，是不可多得的人才。

即便如此，洪中博士在德国找工作也并非一帆风顺。此时，他作为外国人，年已 40 岁，没有工作经验，没有连贯的专业背景。这样的条件在德国找工作阻力重重。

“当时感觉，我这个人一辈子就成了‘不学无术’的人。正面地说我是跨界，负面地说就是没有专业、不学无术。你看我读了那么多年书，博士（学位）也拿到了，但我具体算哪个专业呢，我当时该怎么去应聘？”

洪中博士说。

一般的公司投简历全部被拒，唯一能够帮他曲线救国的行业就是咨询行业。

1999 年，汉莎航空人事部打电话给洪中，邀请洪中博士面试，这让投过很多简历均被退回的他有些措手不及。德国汉莎系统集团 ( Group) 在 1999 年成立了一家管理咨询子公司叫 TTI GmbH（以下简称“TTI ”），业务涉及航空运输系统设计及其企业管理，联系洪中博士的正是这家公司。面试进展得非常顺利，于是他拿到了这个工作机会。

2000 年，洪中博士入职于 TTI ，正式迈入咨询行业。

从研究德企在中国投资环境的经济学博士转到咨询公司做航空公司的管理咨询，洪中博士又是“两眼一抹黑”。刚开始，洪中博士提交的报价方案曾被老板称为是硕士论文 ()，为了弥补经验上的短板，他只能努力学习，以尽快满足工作需求。

在 TTI 工作的半年时间里，洪中博士结识了一位对自己未来职业生涯发展非常重要的人——他的前领导。

在洪中博士加入 TTI 不久，这位领导就跳槽到了另一家软件咨询公司：IDS AG。出于对洪中博士才学的赏识张鹏：德国IT咨询行业的“洪门旧事”，他随后引荐洪中博士去 IDS 发展。

这是洪中博士职业生涯的一个重要转折。

2000 年 12 月，洪中博士在入职 TTI 半年之后，顺利进入 IDS AG，当时他的主要客户为德国铁路 ( Bahn)、托马斯库克集团 ( Cook Group) 以及汉莎集团 ( AG)。

接下来的六年，洪中博士几乎以一年一级的速度，由咨询顾问做到了部门总监。(, , ， , )

2006 年，我国国内生产总值与德国逼近张鹏：德国IT咨询行业的“洪门旧事”，亚太地区向世界展现了其经济活力。期间，IDS AG 也在快速发展，在收购了美国及新加坡的企业之后，准备进一步全球化，并通过新加坡子公司进入中国市场。作为在德国公司总部唯一的华人高管，洪中博士被派驻大中华区，从事业务流程管理咨询和 ARIS 产品的推广。时任 IDS AG 首席执行官的 Volk 曾去中国与洪中一起考察，鉴于 IDS 当时在中国处于亏损状态，洪中博士迅速向 Volk 总结了三大问题：

其一，业务过分依赖在中国的德国企业，和中国大型国企的合作不够。

其二，公司事务的汇报工作数据不完整，没有精准的数字来解释亏损原因。

其三，组织构架缺乏逻辑，“因人设岗”的现象比较普遍。

洪中博士一方面可以清晰准确地找出问题所在，另一方面又具备中国的文化背景， Volk 认为他应该更适合负责大中华区的公司事务。因此在 Volk 的任命下，洪中博士离开德国去中国扩展公司业务。

2007 年 3 月，洪中博士以大中华区总裁的身份 ( of China ) 负责 IDS 中国市场的业务，当时中国团队仅 40 余人。洪中博士后来回忆说，在德国只需要负责一个部门的业务，而在中国身为总裁，什么都要管，不再像在德国时那样工作内容明确单一。

当时国内公司已经逐渐意识到企业流程管理的重要性，IDS 的客户群扩展到中石油、中石化、国家电网等大型国有企业。市场一直在扩张，仅仅两年多，中国团队的规模扩大 5 倍，达到 200 多人。

2009 年 7 月 13 日 AG 发起了对 IDS 的公开收购。至 2010 年 5 月，IDS 与 AG 完成合并。当时作为企业高层的洪中博士，预测这项收购很可能不会成功。他的理由是， AG 是一家软件公司，而 IDS 虽然具备自己的软件产品 ARIS，但它本质上是一家咨询公司，软件公司和咨询公司的管理理念完全不同。

洪中博士曾任 IDS 大中华区总裁

洪中博士打了一个简单的比方：“软件公司希望从软件走向上游（管理），咨询公司刚好可以提供管理经验，为引进软件打开局面，因此软件公司想成为咨询公司；而咨询公司又认为软件更好赚钱，咨询的利润率太低。所以咨询公司与软件公司各有考量。但因为他们俩所处的行业层面不同，就好比是男的要变成女的，女的要变成男的，很少是能整合成功的”。（注：2015 年 IDS 重新回购了自己的股份，该项收购宣告失败。）

2010 年，任期已满的洪中博士准备回德，当时 IDS 已经归属总部位于德国达姆施塔特市 () 的 AG 集团。德方准备让洪中博士出任集团副总裁，负责亚太区的战略和业务。

在鱼和熊掌间，我如何选择？

在洪中博士出任 IDS 大中华区总裁时，国内的软件企业金蝶，也和洪中博士有很好的往来关系，希望洪中博士可以帮助其在海外扩展业务。而在德国，一家领跑全球特种化工行业的集团，赢创工业 ( AG) 也向他伸出了橄榄枝。在一位朋友的介绍下，洪中博士也在考虑是否去后者。

这两者之间应该如何抉择？洪中博士分享了自己当时的想法。

关于金蝶：软件是一个偏向技术的文化产品，在海外推广软件产品，其背后将受政治、经济和文化等诸多因素的影响，而且软件行业在海外市场容易水土不服。另一方面洪中博士本身不是软件公司出身。

关于赢创工业：化工行业对于自己来说完全陌生，但显然赢创工业可以提供很广阔的发展前景，于是考虑接受来自赢创工业的 Offer。

赢创工业集团（图片来自网络）

2010 年，在上海世博会，全球各国的主题场馆琳琅满目地分布在黄浦江两岸。10 月份，洪中博士第一次见到赢创工业涂料和添加剂业务部的全球总裁。对方是一个精明硬朗的德国人，初次见面便以非常中国的方式邀请洪中共进午餐。边吃边聊的过程中，洪中博士通过精心准备的 PPT 介绍了自己在 IDS 的发展历程。谈话很愉快，对方表示将在公司进一步讨论后再给洪中博士答复。

2010 年 11 月，洪中博士即将出任 AG 亚太区副总裁，回达姆施塔特总部出差前，他再次邮件致函那位赢创工业的业务部总裁。由于对方的时间非常紧张，于是双方约定在机场见面。在洪中博士登上飞机那天的下午 18 点，那位德国总裁又像第一次见面那样，邀请他共进晚餐，边吃边谈。

就餐时，对方给洪中博士带来了一份厚礼：赢创工业董事会批准了洪中博士未来在赢创工业的职位。剩下的事情，就全部让洪中博士自己和当天随行的 HR 总监讨论。

2011 年，洪中博士正式进入化工巨头企业赢创集团，在中国负责涂料和添加剂的亚太业务。这又是一个陌生的领域，又是“两眼一摸黑”，洪中博士又像之前一样企业风水咨询，开始漫长的再学习过程。

通过在中国四年的经验积累，洪中博士从一开始生疏的状态，逐渐做到工作上轻车熟路。考虑到家庭已经在德国扎根，他开始思考再次回德国，于是他准备在集团内部寻找新的契机。

2014 年底洪中博士在公司告别宴会上讲话

2014 年，赢创工业的 CIO 需要一位 IT 构架战略的负责人，于是有着 IT 咨询背景的洪中博士再一次把握住机会，于 2015 年出任赢创工业集团高级副总裁，负责 IT 战略、流程管理和技术架构 (SVP, Head of IT , and )。

四年后的一个下午，对话德国团队有幸采访了平易近人的洪中博士并听到了这一段引人入胜的经历。

洪中博士与对话德国访谈成员合影（左起：陈立，洪中博士，张鹏，刘旭辉，周俊）

洪中博士的学术背景从工程过渡到管理再转到经济，这是相当大的跨度。我们起初都很好奇他这样的跨度是来自个人的主观规划，还是客观因素导致的？洪中博士在一个多小时娓娓道来的自叙中把答案全部归结到了后者。

然而，在我们眼里所看到的是一个随时调整自己、时刻拥抱变化的洪中博士。他善于在逆境中努力抓住来到身边的一切机会，并以积极主动的心态把握每一刻的时间，去努力学习、适应环境。也许正是因为他丰富跨界的学术背景，扩展了他对事物认知的维度，使他不再因为对专业的执着而束缚自己对新事物的接纳。

—— 机会永远只垂青有备而来之人。

洪中博士在 2007 年收到同济大学的兼职教授聘书

1 “古代最伟大的架构师就是风水先生，而现代企业最伟大的风水先生就是 IT 总架构师。”

对话德国: 洪博士，作为集团高级副总裁和 IT 总架构师，您的具体工作内容有哪些？能描述一下您的一个典型工作日吗?

洪中博士：首先是制定我们公司的 IT 战略。我们 IT 部门每年会向董事会做一个报告，汇报明年要怎么发展，后年要怎么发展。为了这个汇报，我们需要做很多准备工作、沟通和协调。

其次是架构，IT 现在越来越讲架构。对于公司内部的 IT 部门，编程技术越来越多被外包，架构设计变得更加重要。架构管理是什么？架构管理首先就是战略选择。公司为什么选择 SAP 而不选择 (甲骨文)？为什么选择微软而不选择 (注：始于美国的全球著名客户管理软件供应商)？这些决定的作出不是完全基于技术层面的考虑，而更多的是从架构的角度分析。

做架构，就是对公司重大的部署做出全局的回答。比如，我们要不要上线 S/4 HANA 系统（注：由 SAP 公司推出的最新企业管理系统）? 什么时候上线？上线的话是 Green Field （注：绿地方法，不基于已有软件系统的方法）还是 Brown Field （注：棕地方法，基于已有软件系统的方法）? 这些都是标准的架构问题。

最后就是参加各种会议。其中有例行的重大会议，比如我们每月一次由 CIO 主持的 IT ExCom (IT , IT执行委员会）和 & IT （流程和IT决策委员会）。它们决定重大的 IT 战略和 IT 项目。

另外，我自己还领导一个关于技术和架构的圆桌会议。这个小组虽然被称为“圆桌会议”，但实际上是一个常设性的决策机构，公司各个部门都会派代表参加。我们在这里制定各种架构标准，所以对很多项目有“生杀大权”。

此外，我还参加一个物联网 (IoT) 的圆桌会议。因为 IT 跟 OT ( ，这里指生产自动化技术）的关系越来越紧密，需要 IT 和 的人坐在一起，共同讨论接口方面的战略和技术解决方案。

最后，还有各种一对一的会议，每个月跟部下至少要有一次 Jour Fixe（例会），还有跟其他同事的不同专题的例会。

2 “云计算是目前传统公司 IT 部门面临的最大挑战。”

对话德国：您觉得现在工作中最大的挑战是什么？或者说作为集团 IT 总架构师，您当前面临的最大挑战是什么?

洪中博士：我认为当前最大的挑战来自云计算，它对一个传统公司的 IT 部门造成了很大的冲击。

原来需要我们做的很大一部分工作，现在被云软件供应商替代了。这就要求公司制定新的 IT 战略，制定新的 IT 架构。目前所有公司都在做，我们公司也在做。但大家都没有很好的参照，因为大家面临的问题都是一样的：知道大概的方向，但是不知道目的地是什么样，或者应该是什么样。

第二个挑战叫“达成共识”。我们公司很多部门的上层一般不做决定，而是让下面的人去达成共识。达成共识是一个非常耗时耗力的事情。如果你要想推进一件事情，你就要说服所有跟这件事有关的人，这是一个挑战。从这个角度来说，沟通太重要了。

洪中博士参加公司活动

3 “工业 4.0 是德国人提出来的，是德国人对数字化的一个响应,一个回答。IT 架构是脑力劳动机械化的部署，而数字化本质上是把信息加工这个过程机械化甚至自动化。”

对话德国：我们经常听到工业 4.0、IT 架构和数字化这些概念，这三者之间的关系您能否用通俗易懂的语言给我们澄清一下？

洪中博士：好，先说数字化。现在有很多关于数字化的概念都是炒作。从源头分析，人类只加工两种东西——物质和信息。加工物质用的是体力，而加工信息用的是脑力。人都是懒惰的，最好既不用体力也不用脑力。节省体力的后果是什么呢？是机械化。节省脑力的结果是什么呢？以前叫电脑化或者信息化，现在叫数字化。

所以数字化是不断用新的技术来取代人类的脑力劳动。可能明天他们会用一个新的名词，但它本质是不变的。

在这个本质上面，微观的就是 IT 架构。所谓 IT 架构，就是脑力劳动机械化的部署。每个企业它要有自己的一套方案，这套方案就被称为“企业（IT）架构”。

企业做什么业务？要加工什么信息？用什么流程来加工这个信息？用什么软件？用什么基础设施硬件来支撑它？总结起来就是这些问题，但是这些问题需要被串在一起，要有一个完整的方案，这个方案就是企业（IT）架构。

工业 4.0 是德国人提出来的企业风水咨询，是德国人对数字化的一个响应，一个回答。德国，其实不管它是否愿意，它最大的长处是把自动化和信息化有效结合在一起。因为德国的长处说到底，还是它的机械制造能力，而不是其他领域。所以它提出了工业 4.0。

对话德国：那您是如何看待数字化给传统企业带来的挑战和机遇的？

洪中博士：数字化本质上是把信息加工这个过程机械化。就像物料加工机械化一样，机械化的每一个进步，都会取代人的某些能力，也会相应改变人工作的程序。当人的能力被取代的时候，被取代的人就开始害怕。

不管是以前的工业自动化，还是现在的数字化，一直有很多人反对。因为担忧，所以发出反对的声音，这是对企业的一个挑战。

第二个是工作程序的改变，进而改变一个企业的组织架构。内部工作流程的改变，改变了人与人之间的合作方式。而外部流程的改变，则改变了企业和企业之间的合作方式。只要有改变，就有得利的一方和失利的一方，这是不可避免的。

一个人或者一个企业，通过自己的努力，让自己处在得利的一方，才能不失利，这是一个很大的挑战。只有很小一部分人，可能不到 5%， 能通过主动的努力成为得利方。而大部分的人或企业做不到这一点，只能被动地去坐到变化留给他们的位置。

4 “汽车行业的数字化发展，集中表现在自动驾驶。自动驾驶改变了人和汽车从制造到使用过程中的合作方式。”

对话德国：这些是挑战，那数字化带来的机遇呢？我们如何才能把自己置于有利的一方呢？

洪中博士：比如说汽车行业的数字化发展，集中表现在自动驾驶。自动驾驶改变了什么呢？它改变了人和汽车从制造到使用过程中的合作方式。汽车从需要人驾驶变成了不需要人驾驶，人的体力和脑力都省了。

在这个改变过程中，汽车制造商如果想占得有利的一方，就必须主动采取措施来应对数字化带来的挑战。所以我们看到所有的汽车制造商都在投资自动驾驶。对于一些现在不知名的企业，如果他们能主动在这个变化中找到有利位置，数字化便是他们挑战传统汽车制造商的机遇。

现在传统的汽车制造商是比较被动的，最后可能会被动地坐到某个位置上。

5 “在数字化方面，所有的国家都在寻找切入点。不管哪个国家，它是否愿意，其实它都是根据自己的长处去切入。”

对话德国：您是否可以谈一谈中德两国企业在数字化进程中相同和不同的地方，比如说在企业态度方面、人才储备方面或者产业基础方面等等。

洪中博士：在信息全球化的时代，中国和德国第一个没有区别的地方就是信息。在中国被讨论的东西在德国也被讨论，我们几乎看不到差异。

在数字化方面，所有的国家都在寻找切入点。不管哪个国家，它是否愿意，其实它都是根据自己的长处去切入。

德国的长处是什么呢？还是制造工业，更精确地说是机械制造。所以德国在自动化和信息化结合方面会走得更远，因为德国的自动化基础好。

而中国的长处是市场的开放性。比如无现金支付，德国人对它有很多疑问，中国人几乎没有。所以中国数字化发展的切入点是市场。阿里巴巴能在中国发展壮大，在德国却不行，因为德国没有培养阿里巴巴的市场基础。

从资源上讲，我认为中国和德国没有原则性区别。德国比中国先进的地方都是老工业基础，比如我们化工行业，有些产品中国公司到现在都不会生产，但是其技术并非很新。

6“一个企业使用了德国 SAP 企业管理系统企业风水咨询，SAP 使用的服务器可能是美国 公司提供的，服务器连接的网络设备可能是中国华为公司制造的。从这个角度看，使用外国企业管理软件不存在安全隐患。”

对话德国：国内很多企业都在使用国外提供商的企业管理系统，比如 SAP 或 。长远看来，这样是否存在安全隐患？比如说国家安全或者企业核心竞争力方面的隐患？

洪中博士：讨论国家安全是有前提的，即国与国之间是对立甚至敌对的关系。

国与国之间的对立发生在两个层面: 第一个层面是意识形态不同，通俗地讲叫做“三观不符”。在这种层面上是否使用国外提供商的（企业管理）软件已经不重要，因为安全隐患存在于国家层面。

第二个层面是经济体之间的竞争。这种情况下，我认为不存在安全问题。因为在全球化的今天，没有一个发达经济体可以百分之百地做到自给自足。如果中国也算发达经济体的话，中国、美国、日本、德国，没有哪个经济体能离开得了其他经济体。

同理到企业层面，一个企业使用了德国 SAP 企业管理系统，SAP 使用的服务器可能是美国 公司提供的，服务器连接的网络设备可能是中国华为公司制造的。从这个角度看，安全隐患也不存在。

对话德国：据我们了解，中国的一些大型国企使用了德国 SAP 公司的企业管理软件。假设中国跟德国进入了像中美现在这种紧张时期，德国政府或许也有可能禁止 SAP 公司继续给中国 SAP 客户提供技术服务。对于这些中国的 SAP 客户，这种情况是否可以被理解为一种隐患呢?

洪中博士：这种情况下，中国政府也可以禁止华为公司给其德国客户提供服务。两个相互依赖的经济体之间会存在博弈。

但是我认为，在不存在意识形态冲突的前提下，这种博弈不会产生你们所说的威胁。在存在意识形态冲突的情况下，隐患就已经上升到另外一个层面: 政治层面。

在特朗普上任后，美国和中国、欧盟都发生了贸易摩擦。美国和中国的问题是在意识形态层面，而美国和欧盟的问题不在意识形态层面。所以美国对中国和欧盟使用的手段和底线都不一样。