为什么同样的企业有的迅速壮大有却裹足不前？

为什么同样的企业有的迅速壮大有却裹足不前？

为什么同样的企业有的迅速壮大有的却裹足不前？为什么同样的企业有的遇到风雨后再现彩虹有的却折戟沉沙？这是我们做企业的人常思考的事情，理由当然能找出好多条，但我觉得做企业的格局和能力可能是两个关键的因素，企业能否壮大取决于做企业的格局够不够大，而企业能否攻坚克难则取决于企业所蕴涵的能力。

1什么是企业的格局与能力？

企业的格局，就是做企业的时空观。企业的格局决定企业的发展和未来，对于企业非常重要。古语说“不谋全局者，不足谋一域。”“全局”指的就是格局。企业的格局和企业家认知有关，反映在企业的发展战略上、企业的工作中和处理复杂问题的态度上。所以，格局又反映了人的认识论和方法论方面的问题。

企业的能力，是指企业内在的素质。管理能力、市场能力等属于企业生存必备“应知应会”的一般能力。这里讲的企业能力主要是指卓越企业应有的特殊能力，这包括对机遇的捕抓能力、对相关资源的整合能力、不断构筑企业核心专长的创新能力、长期坚守耐受困苦的能力、绝地反击的复原能力。这五种特殊能力要经过积累锻炼，才能够具备。

格局和能力要相匹配。格局和能力是一种相互制约、互相促进的关系，需要相互匹配。企业要发展首先需要有一定的格局，但只有格局而没有能力再好的格局也只是水中月镜中花。因此，我们做企业时既要考虑到我们的格局够不够大，也要考虑我们有无完成大格局的相应能力。格局把企业内外部问题和资源联系起来，创造更多机会，牵引能力增长，因此格局调整会带来企业发展的突破。格局又需要能力支撑，能力也会影响企业的视野和取舍，塑造企业格局。有格局和能力意识，把握好格局和能力的关系，企业才能把握机遇快速发展。

2做企业如何构建格局？

企业格局与企业领导人的知识面、认识程度、视野、胸怀等有关，与企业战略和目标紧密相关，又与企业的历史沿革、文化特点和所在行业环境有关，与企业开展的工作、遇到的困难紧密相关。我们要围绕这些相关要素构建企业的格局

首先是企业领导人认知的格局。提高企业领导人的认知格局，就要求企业领导人要“见多识广”，要了解市场情况、行业走势和技术发展，要“读万卷书，行万里路，交四方友”。成功的企业家，大都是在世界各地跑来跑去，在反复的对照、印证、思考中，提升认知格局。我也常敦促部下们多出去走走，多到同行企业交流，多去展会上看看，不然“坐井观天”，怎么能构建好格局呢？企业家必须有大格局，要洞查行业有哪些新变化、技术和商业模式上有哪些创新、企业面对哪些重大机遇，这些方面别人是无法代替你做的。

第二是企业的战略格局。“种瓜得瓜，种豆得豆”，不同的战略格局就会带来不同的结果。做企业战略时，既要锁定目标，也要确定市场范围，应是明确目标后，缺什么找什么，而不是有什么做什么。小企业也可以有大格局，并不是小企业就一定是小市场，德国企业界的“隐形冠军”都是中小企业，却都是以国际市场为目标市场的。麦当劳和星巴克把汉堡和咖啡做到了全世界各个角落，这首先得益于有一个全球化的战略格局。大企业更要有大格局，中央企业大多是部委的公司改制来的，干部们有研究行业宏观形势的能力和面对全球和全国市场的视角，因而央企的发展就有更大的格局，这实际上是央企区别于许多地方国企最大的优势。中国建材就是一个大格局发展的故事，这些年我们不断调整企业战略目标，通过回归水泥业务，启动资本运作和联合重组两个轮子，从一家深陷债务危机的中小企业一步步发展成为世界500强企业。今天我要求中国建材的干部格局要大，我们不光要做全球最大的制造商，还要做全球最大的综合技术服务商、建材工厂外包管理商；我们还制定了“10个建材工业园、10个海外仓、10个国际试验室、100个EPC项目、100个海外家居店、100个工厂外包管业务”的“六个一”国际化发展目标，要把科技、管理、物流、工程服务和项目投资综合起来，打造“一带一路”建材工业体系，给全球利益相关者创造价值。

第三是企业工作的格局。在企业工作中，怎样看待资源，怎样制定分配机制，怎样处理环保、安全和效益的关系，怎样面对竞争者等，也都是个格局问题。中国建材主张“善用资源，服务建设”的理念，做水泥时把矿石做到全利用，同时原料大量采用工业废弃物，开发可再生能源材料，打造绿色建材。在企业内部，我们照顾好员工，创新机制，让员工与企业共同成长，使员工与股东利益共享。企业要以效益为中心，但涉及环境时就要以社会利益为重。中国建材是以环境、安全、质量、技术、成本的次序来排列要素，不是说技术和成本不重要，而是环境和安全更重要。在行业里，企业间肯定有竞争，但企业利益孕育在行业繁荣之中，竞争者作为同业，也要合作，取长补短为什么同样的企业有的迅速壮大有却裹足不前？，不能搞恶性竞争。中国建材在行业里是一个友好者、整合者企业风水学，行业秩序的主动维护者。在走出去的过程中，中国建材在“一带一路”沿线遵循为当地经济做贡献、与当地企业友好合作、为当地人民做好“三个原则”，受到热烈欢迎。我们的体会是，企业有格局，才能走得好，走得远。

第四是企业处理复杂问题的格局。企业在市场的一个复杂系统中运作，经常会处于各种矛盾和困难的交织之中，因而处理复杂问题的能力往往考验着企业领导人。在处理复杂问题时也要有格局，首先是“战略上藐视，战术上重视”，要站在问题之上看问题，要站在问题之外看问题，要用历史的眼光和发展中的眼光看问题，要学会把复杂问题简单化，而不应把简单问题复杂化。处理复杂问题要拿的起，放的下，要有取有舍、“当断则断”、抓主要矛盾，不要纠纠缠缠、把问题长期化和僵持化，也不要眉毛胡子一把抓，要能纲举目张。经营企业遇到问题是难免的，关键是不要夸大问题，更不要以偏概全，要看到成绩和光明。一方面认真解决处理好问题，一方面致力于发展，用发展解决问题，在小问题上费过多精力去纠缠，不如腾出手来做些新业务，用新业务的成绩“以丰补欠”，这也是个格局问题。格局越大，企业就越自信。人不自信，谁人信之，讲的也是格局的问题。中国建材就是一个攻坚克难不断发展的故事。最近中国建材提出水泥业务、新材料业务和工程服务业务三足鼎立的发展模式，新材料业务异军突起，形成了企业发展的一个新亮点。企业的故事一方面要讲的精彩，一方面要能持续讲下去，企业家重要的工作是为企业谋好篇、布好局。现在中国企业到了一个需要转型和自我超越的关键阶段，如果说从中国建材的经验当中来建议的话，我希望大家在思考企业战略、企业目标、企业管理、企业发展的时候，在遇到困难和问题的时候，更多从格局出发展开思考。

3做企业须培养哪些特殊能力？

企业的能力，并不只是企业日常综合能力，管理能力、开拓市场能力这些都是应该具备的能力。我要强调的是企业非常重要的、特殊的一些能力，特别是当前经营环境变化，要适应新常态、引领新常态，更好地参与供给侧结构性改革，企业更应该具备这五项特殊能力。

捕抓力。主要是对机遇的捕抓能力，机遇来了能否跳起来抓住它，企业发展中失去了机会是最大的失败，重大机遇有时十年左右才可能有一次。这就需要企业了解自身所处的环境，抓住千载难逢的历史机遇，并确定一个清晰的方向和战略。企业做什么、什么时候做是非常关键的，市场不可能总给我们机会，关键要看机遇来了我们能不能抓住它。怎么抓住它？第一，需要有心人去发现企业风水学，企业领导人更需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易察觉的。作为企业家，要有清晰的方向感和对机会的敏感。第二，机会只留给那些有准备者，必须要有科学的规划和充足的准备，那些没有战略目标、盲目行动、准备不足的企业，注定会摔跟头。第三，持续地跟踪学习非常重要。我一直倡导企业要不停地学习，建立学习型组织。我们组织领导干部学习最新的管理思想和最新的经济形势；组织每月召开经营分析会，大家报报数、汇报经营心得，进行内部互动式学习；组织走出去学习企业风水学，向跨国公司大企业去学习。如果不学习、不用心、不充分准备，就很难抓住稍瞬即逝的机遇，很难把机遇与自身企业结合起来进行创新和发展。

整合力。做企业很重要的能力是能否把相关的资源整合起来为什么同样的企业有的迅速壮大有却裹足不前？，企业的发展不应只是有创造资源的能力，关键是有无整合资源的能力。中国建材重组了上千家民营企业，启动了内部深度管理整合，这一实践成果，荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖，并被写入哈佛商学院案例。其实在这些整合里最难的是精神和文化上的融入和认同。我常说，中国建材属于移民企业，先天有一定包容性，同时也有文化认同，我们进行了深入宣贯。去年基于多年的整合经验，我们顺利完成了原中建材和原中材的重组，重组后企业实力大增，今年9月两家H股上市公司又顺利启动了“复兴号”重组。两材的重组效应远超预期，实现了1+1>2的效果，企业效益大幅提升，重组元年2016年利润同比增长35%，今年前8个月利润同比增长98%。中国建材就是这样一路整合过来，整合以后还要进行内部再整合，不断提高资源利用效率，提高核心竞争力。

创新力。对企业来说，竞争力的强弱很大程度上是由创新力决定的。一个企业从表面上看只是一组数字，如销售收入、利润等，再往里看，就是技术专长，也就是企业的创新能力。如果不能持续地创新，企业再大也没有竞争力，在成长中遇到巨大风险就会轰然倒塌，更不可能获得良好的经济效益。只有不断提高科技创新能力，提升企业核心竞争力，才能做到凡事比别人高一招、先一步。我常给大家讲，看中国建材，不光要看到它的实力，更要看到它的能力，尤其是它的创新能力。中国建材拥有26家国家级科研院所、3.8万名科技工作者、9000多项专利，具有很强的技术创新能力，支撑了行业的技术进步和转型。比如我国水泥行业技术、装备水平已经从过去的“跟跑、并跑”进入现在的“领跑”阶段，靠的就是我们的创新。过去一条日产5000吨的水泥生产线需2500人,后来通过创新不断提升劳动生产率，逐渐减到1000人、500人、200人，现在我们的全智能水泥生产线仅需50人。再比如我们的石膏板，过去每平方米煤耗2.2公斤、电耗1.2度、使用石膏11公斤，现在每平方米煤耗0.49公斤、电耗0.4度、使用石膏7公斤，虽然每平方米售价从过去12元降至现在5～6元，但还有很好的盈利。我们还大力培育发展光电玻璃、玻璃纤维、碳纤维、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶体和特种工业陶瓷等十大高科技新材料，这些业务在技术领域已居于世界领先水平，有些业务规模上已居于世界第一。创新力是企业的核心能力，企业的创新力强不强决定了企业的未来。

承压力。做企业不可能一帆风顺，也不可能一蹴而就，而是要长期坚守，要耐受住各种困苦，有时候常常拼到最后才会出现转机，也可以叫定力。企业会不停地遇到难题，关键要看遇到各种坎坷、各种灾难以后，企业能不能挺过来，优秀的企业要有很强的承压力。马云、马化腾、任正非、柳传志等企业家，在企业发展过程中都遇到过非常大的困难和危机。面对困难要有平常心，我常讲，你困难大家都困难，困难不是哪家企业独有的，可能人家比你困难还大；任何困难都会过去，要用发展眼光看问题，不要被困难吓倒；面对困难要主动作为，不要怨天尤人。我做企业也遇到过很多问题和困难，当年接北新建材、中新集团都是非常困难的企业，后来都实现了绝地反击、强势起飞。所以我一直主张以积极正面的心态面对问题和困难。还有企业做一项业务需要10年左右才算熟悉，20年左右才算巩固，30年左右才能达到世界一流水平。这期间也会遇到坚持不下去的时候，如果放弃了，中国建材今天不会有6个产业规模居全球第一。无论是攻坚克难，还是坚守产业，都需要超强的承压力

复原力。是指企业抗风险的能力和企业受到打击后的恢复和再生能力。企业有时会被击倒，能否再爬起来？企业有时受了致命伤，能否自我恢复？这也往往是一个企业能否持续发展成百家老店的关键。纵观许多企业成长过程中，都有过风险，或都走过麦城，但有的企业就一蹶不振轰然倒下了，有些企业却置于死地而后生，有着超强的复原力。风险是客观的，企业不可能不遇到，而有没有抵御的能力，有没有免疫力、复原力很重要。特别是大企业，因为你承载着一个产业，乃至一个国家经济发展的格局。中国建材2008年遭遇金融危机，H股股票从39块钱掉到1.5元，一些投机的基金对我们恶意做空，但我们不为所动，而是全力做好企业内部业务深度整合，外面雷声隆隆，里面书声朗朗，成了一道风景线。随着我国经济形势好转，我们企业也创出了优异的成绩，最终熬过了寒冬。企业要把风险和困难当作成长的过程，要保持一个良好的心境，用我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。

格局和能力决定企业的未来。企业在发展的每一个阶段都会迎来新的挑战。成功的企业总是把格局和能力建设考虑在先。现在中国企业一方面面对着一带一路的历史机遇，一方面面临国内供给侧结构性改革的重任，要想从大到伟大，要想成为一流的跨国企业和百年老店，需要我们的企业家要有更大的格局和更强的能力！