任正非：企业管理全景图的六个维度

任正非：企业管理全景图的六个维度

摘要

本文为读者展示一张完整的企业管理全景图，为企业提供管理解决方案，帮助企业管理初学者或者创业者搭建一个宏观的管理结构，能够更好地理解企业管理中不同层级的管理要点，帮助企业看清未来的管理之路。

关键词：管理、管理全景图、企业运营、管理改善

企业管理水平决定企业的发展，是很多人谈论的话题。但是有些企业家又认为“选择”远比“努力”重要，认为企业的发展，重点在于跟对趋势，信奉“风口的猪都可以飞起来”，而非内部管理。也有人说，企业的竞争在于管理的精细化，细节决定成败。这些观点看似都有道理，也都有支撑自己观点的理论，那么对于管理者来讲，应该选择哪种理论来指导本企业的实践？不同发展阶段，管理者要重点关注哪些方面？又如何实施？要正确回答这些问题，必须对企业管理有一个全景的认知，才能在合适的时机做出正确的决策任正非：企业管理全景图的六个维度，确保企业快速发展。

一、企业管理全景图

企业管理全景图是从整体上观察企业管理，而非仅从局部管理水平来判断企业的发展，这种整体视角被称为“企业管理全景图”。可以用六句话来表述企业管理全景图：一是容量决定空间；二是战略决定方向；三是模式决定效率；四是管理决定能力；五是金融决定速度；六是境界决定格局。

二、企业全景图的六个维度

（一）容量决定空间

任正非曾说：华为当年有幸选择了一个又深（利润高）又大（规模大）社会又急需（发展趋势）的水潭发展，才有了华为的今天。雷军也曾说：风口上企业风水布局图，猪都能飞起来。企业的发展一方面在于企业家的辛苦努力，另一方面也在于正确的选择。

管理学上的关键词：产业布局、产业规划、产业趋势分析、经济大周期分析、社会趋势分析、第二曲线等。

如果一个企业常年发展停滞不前，如果一个企业希望在短时间内得到突破性发展，如果一个企业想在5年内IPO上市，那么企业家就需要在行业分析上下功夫。通过PEST分析，预测未来10~15年发展大趋势，即通过判断未来政治()、经济()、社会()、技术()的发展方向，以及这些方向可能带来的产业变化，从这些变化中，识别企业发展的泥沼或者机遇。

第一曲线快速增长，但加速度已经开始下降的时候，就要识别危险和机遇企业风水布局图，通过第二曲线理论，洞察热门技术，找到第二曲线的立足点，培育企业发展的后备力量，如腾讯在QQ发展很好的情况下，就启动微信的研究，终于及时完成上线，实现腾讯对移动互联网的占据；相反，以搜索为基础的百度，就错过移动互联网的机遇。这就是第二曲线理论的分析思路。

（二）战略决定方向

人有恒心，方能成就大事业。这个恒心在企业管理中叫战略定力，通过全面的分析，在一个行业中寻找一个适合自己的赛道，给团队人员建立发展的愿景目标，并根据自身的核心资源，设定前进的里程碑节点，带领大家坚定不移地按照既定方向企业风水布局图，达到里程节点。

管理学上的关键词：企业发展定位、企业业务定位、企业业务战略、企业竞争五要素、企业波士顿矩阵等。

企业的发展最怕老板没信心，总是变化路线，如果企业出现以下问题，企业就必须关注自身的战略制定问题：

1）自身行业发生变化，老一套的打法逐渐失效；2）客户的需求疲软，销售量下滑明显；3）企业销售额变化不大，但利润下滑严重；4）企业人心涣散，团队对未来信心不足。

战略方向的缺失，会导致团队只注重眼前利益，忽略企业的长期价值，战略设定不够务实或者没有战略支点，也会导致团队成员对公司的未来丧失信心。利用分析工具清晰地认识自己、清晰地认识客户、清晰地认识产品，然后制定一个逻辑清晰、实现概率显著的企业战略是一个公司团结、发展的首要条件。

（三）模式决定效率

俗话说“一个好汉三个帮”，大多数的事业成就，需要团队的努力，企业明确了发展航道（战略规划）之后，需要内外部的合作伙伴，这些伙伴既是事业的利益相关者，也是一起划船的伙伴。伙伴间合作模式的设计就成为了关键问题，一个好的合作模式能够激活大家的热情，企业赚取收益的效率自然也会很高。

核心工具举例：企业盈利模式、企业商业模式、企业组织模式等。

企业外部利益相关者是企业的合作伙伴，有经销商、代理商、供应商等，是实现企业销售的主要渠道。内部利益相关者是企业的骨干员工，是产品或服务实现的主要力量。利益相关者之间如何进行利益分配，这是考验企业家的一道难题，如果处理不好，就会出现以下几类问题：

企业外部问题：

1. 市场明明很好，但是企业的销售却停滞不前；

2. 竞争对手迅猛发展，自己的同类产品却卖不好；3. 企业总是被动跟着对手降价，甚至价格已经低到不能理解的程度，始终不明白如此低价，对手如何盈利；4. 企业业绩想翻倍，却找不到方法。

这些外部问题都是由于企业商业模式构建不合理、盈利模式构建不合理导致，市场机会就在面前，但由于一些政策的不当，导致机会白白流失。

企业内部问题：

1. 大家的积极性不高，抱怨漫天；

2. 骨干力量对企业满意度低，离职率高；

3. 内部员工逐步“绵羊化”，丧失主动性和狼性；

4. 事事都需要老板亲力亲为，出现老板忙、员工闲的现象。

这些问题大多是内部组织模式构建不合理导致，一套好的企业管理机制能极大地激活企业团队活力，一套坏的管理机制也在会不知不觉中毁掉一个企业。

企业发展中，产业布局、战略规划、商业模式设计并称为“企业家铁人三项”，这三项工作将决定企业发展前景过半的权重，也是企业家本身带给企业的主要天花板之一，企业家要认识到“铁人三项”是不能躲避的责任，需要不断提升自身眼界、技能，寻找破局的方法。

（四）管理决定能力

企业在明确了前三项后，需要建立自身的战略定力，坚定不移地按照设定的路线前进，前进过程中，管理团队的能力和团队成员的水平将决定企业真正的赚钱能力。对于制造业企业通常归类为五大能力建设：一是研发管理能力；二是运营管理能力；三是供应链管理能力；四是营销管理能力；五是资金管理能力。

企业中通常把这些能力称为业务部门，在管理上我们称为“价值环”，每个价值环对企业都是一个重要的管控维度。

核心工具举例：价值管理、对标管理、精细化管理、精益管理等。

五大能力建设在企业中常被理解为企业管理水平，每个能力之下又会分解成不同的管理主题，比如运营管理能力就包含了生产管理、设备管理、质量管理、计划管理、成本管理等等。这个环节考验的是企业经理人团队，优秀的经理人团队要具备以下几项能力：

1）某个模块系统的管理知识（比如：设备管理、质量管理）；

2）如何管理该板块的工作思路（比如：指标、要点、流程）；

3）熟知精细化管控标准（比如：流程要素、作业标准）；

4）具备持续改善的思路和能力（比如：精益八步法）。

企业在这个环节必须学会辨别核心问题，不同的企业发展阶段需要不同的动力源，有些管理主题要严抓，有些管理主题可以抬手放过，识别发展中的“牛鼻子”问题是企业领导者需要具备的一种素质。

紧扣企业业绩目标，分解梳理市场、采购、营运、物流、人资、财务、信息等关键价值链环节，将企业战略分解落地，从而实现卓越运营体系承接企业战略落地、提升企业发展质量的作用。

（五）金融决定速度

企业有一种死法，叫老大和老二打架，老三没了。企业在解决了前面的四个问题后，进入健康发展通道。但同时也是“温水煮青蛙”的开始，如果不能成为细分行业的“第一”，很快就会出现“老三”的生存困局。企业借助金融工具，迅速扩大自身规模，变成一个必须要思考的问题。

核心工具举例：IPO谋划、扩股融资、行业并购、生态结盟等。

产业集群化、战略专业化、商业模式生态化、管理能力标准化，在此基础上，利用金融工具快速扩充自身的规模，成为水潭里的大鱼，这成为企业发展的必然选择。

（六）境界决定格局

社会在进步、技术在进步、市场也在进步，之前构建的所有机制和模式，都有老化的一天，目前商业的迭代周期也在大幅缩短。老办法解决不了新问题，必然带来“问题”的产生。当问题发生的时候团队成员的思想境界将决定他们处理问题时的格局，这种做事格局，带领“问题”向不同的方向发展演化。企业家、企业高管、企业中层骨干这些人员的思想境界管理成为企业的重中之重。

核心工具举例：利他思想、熵减理论、革新理论、竞争理论等。

企业家的境界会成为企业的天花板，部门经理的境界也会成为部门的天花板，企业内部核心价值观、核心文化、核心原则成为此阶段的核心关注事项，始终保持团队空杯心态，建立学习型组织，在学习中不断提升管理者的思想境界，这是一个企业延缓衰亡的最好手段。

三、几种常见企业管理改善方法

（一）战略管理

应用战略管理、方针管理方法，从公司战略和宏观经济指标开始逐层级分解方针方策，确立精益改善项目，实现战略落地和系统性精益改善，让精益改善工作直接支撑公司战略和经营，同时建立起精益改善指标体系和改善课题库，对各部门和各子公司精益改善工作进行规范化、日常化管控。方针管理方法如下所示：

各部门/子公司根据集团精益方针系统图分解方针方策、制作精益管理表、确立精益改善项目。部门/子公司精益管理表示例如下：

（二）对标管理

国资委出台文件，推动世界一流企业建设。企业的思考点：跟谁去对标？对标什么？如何对标？如何改善提升？因企施策如何落地？有什么经验可以借鉴？

在系统性精益改善实施过程中，关键工作推导、方针方策分解中都要运用对标方法，从绩效结果和管理方法两方面查找与标杆、一流之间的差距，防止陈腐。对标步骤如下：

在系统性精益改善实施过程中，关键工作推导、方针方策分解中都要运用对标方法，从绩效结果和管理方法两方面查找与标杆、一流及竞争对手之间的差距，防止陈腐。对标实操方法如下：

标杆管理八步法是实施标杆管理结构化的工具和方法，与精益六西格玛相比，标杆管理八步法更强调对标与战略的衔接性，在明确对标范围、推动对标执行、主力提升改进方面有显著作用。

（三）精益管理

建立精益改善与战略指标、各层级经营指标的直接支撑关系，确保公司战略落地，并建立精益改善指标体系和改善课题库、规范管控子公司精益改善，建立长期改善体系。精益改善与公司战略和经营的关系示意如下：

在精益管理领域开展自上而下的宏观指标分解，并确立精益改善项目逐层级支撑集团/子公司战略和宏观经济指标达成，体现精益改善的核心价值。

企业在快速发展进程中，会遇到诸多瓶颈问题，如市场竞争压力、供应链管理、制程QCDSM、客户满意度等问题，很有必要构建一套持续改善与创新的管理体系，培训企业的持续改进人才，优化生产管理流程，降本增效提升企业竞争力，可结合上述的企业管理与改善的方法论工具实现企业最佳改善实践，为公司创造价值。

四、改进企业的方法论

企业发展成功需要千百个条件，但失败只需一个就够了。企业的管理问题不能狭隘地认为某一个就能代表整体，这六个方面代表了企业发展中的六类问题，作为企业家任正非：企业管理全景图的六个维度，需要清晰地认识问题、归类问题，不能把问题混杂在一起，因为问题混在一起就难以解决了。因此企业家改善管理，有必要从以下三个方面考虑：

（一）建立管理的整体认识。用系统思维考虑企业管理。以本文为例，用企业全景图，从六个方面考虑企业管理。

（二）重点关注主要方面。企业发展的不同阶段，影响企业发展的关键点也不相同，企业一旦定好方向，确定好战略，重点则是通过各项管理，提升企业能力。企业发展方向不同，侧重点也不尽相同，有的侧重研发，有的侧重销售。

（三）理论指导下的有效实施。每一项管理，都有丰富的指导理论，但是落实到具体的公司和场景，就涉及三个层次问题：

一是哪个理论适合当前场景，从学术角度说，各种理论都有道理，甚至观点相反，那是因为适用场景不同，这就需要精准选择；

二是如何执行理论，很多理论工具都是比较容易理解的，比如精益管理的核心就是不浪费，但是如何做到不浪费，就需要借助现成的经验，可以安排骨干学习，也可以邀请咨询机构做支持；

三是理论的执行过程需要创新，理论是古板的，而实践是丰富的，同样的理论，不同单位执行效果差别很大，同样以马列主义为指导，在不同国家的发展结果千差万别，也就是需要实践中不断微创新，华为公司引入管理咨询的思路三“先僵化，后优化，再固化”，值得企业参考，既可以避免执行不够坚定导致半途而废，又需要在变革中创新发展。

无论公司大小，都应该建立整体认识，避免盲目。小公司了解各种理论的核心理念，核心管理层有意识地用理论指导，如了解精益管理的不浪费理念，就可以在工作中通过不断优化来提高效率。公司有一定规模后，核心管理层重点关注发展方向，具体细节方面，可以委托咨询公司在某个方面进行管理的优化。如华为到一定规模后，开展流程改革，属于总体层次的改革，后续随着公司规模的扩大，分别在财务、研发方面进行了进一步深化的管理改革。

一个健康的公司，每个职务都有其天生的任务，有其需要去解决的问题，企业家们需要做到的是：保持清醒，紧盯未来的路，带领团队，各司其责，坚定不移地通过有效管理推进企业发展，以适应企业高质量发展的新时代。